Kako mi je vlastita tuga pomogla da bolje podržim zaposlenike u teškim stvarima

Kako mi je vlastita tuga pomogla da bolje podržim zaposlenike u teškim stvarima

Budući da sam izgubio oca od raka kad sam imao samo devet godina, oduvijek sam znao kako ti gubitak voljene osobe može promijeniti život. Ono što nisam očekivao je još jedan veliki gubitak koji me inspirira da pokrenem vlastiti posao.

Ali, kad je moja baka preminula u mojim kasnim dvadesetim i ja sam bio zadužen za planiranje kraja njezina života, vidio sam priliku u borbi. Nisam imao pojma kako se nositi sa svom složenom logistikom – zapravo, nisam imao pojma da postoji toliko logistike! I osjećao sam se iscrpljeno usred pokušaja da se nosim sa svojom tugom. Iskustvo me natjeralo da shvatim koliko je većina ljudi nespremna za suočavanje sa smrću i tako me nadahnulo da suosnivam svoju tvrtku, Lantern, koja pruža alate, sadržaje i usluge za vođenje ljudi kroz proces kraja života.

Snalaženje s gubitkom dok sam radio puno radno vrijeme također me natjeralo da shvatim koliko sam nespreman Šefovi Da podrže svoje zaposlenike u tuzi. U to sam vrijeme radio u startupu, i iako tvrtka nije bila nepoželjna, borili su se da shvate kako bi stvarno mogli pomoći (i istovremeno održavati posao glatkim). Uvijek sam se osjećao kao da imam podršku s upozorenjem: Uzmite si koliko god vremena trebate…ali pazite da ništa ne bude prekasno. Nemamo službenu politiku…ali nemojte uzimati previše vremena. Nakon što je godišnji odmor završio, osjećao sam se kao da sam očekivao da ću biti tužan.

Kad smo pokretali vlastitu tvrtku, moj suosnivač i ja znali smo da volimo raditi stvari drugačije, bolje podržavati svoje zaposlenike i biti uzor velikim i malim tvrtkama. Ovdje su neki od načina na koje je moje iskustvo prenijelo dobrobiti žalosti i sveobuhvatne politike tugovanja koje smo implementirali za naš mali tim.

Želio sam politiku od početka

Kao poduzetnik, razgovaram s mnogim vlasnicima tvrtki koji čak nemaju formalnu politiku žalosti. Kažu: “Saznat ćemo tek kada se to dogodi” ili “Pustit ćemo ljude da to riješe sa svojim menadžerima na individualnoj osnovi.” Kad sam izgubio baku, startup za koji sam radio imao je takav način razmišljanja.

Postoje neki problemi s ovim pristupom. Prvo, stavljate teret na ožalošćenu osobu da shvati što je ispravno tražiti, što je užasan osjećaj kad se već nosite s toliko toga. Želio sam imati što je moguće više vremena kad sam izgubio baku, pa bih volio neke smjernice o tome koliko je razumno.

Drugi problem je što postoji mnogo potencijalne nepravde u ovoj situaciji. Na primjer, jedan menadžer koji je vrlo blizak sa svojim zaposlenicima može rado dati vrijeme koje im je potrebno, dok drugi možda neće pristati na istu količinu slobodnog vremena.

Biti vrlo jasan o tome što nudimo od samog početka uklanja oba ova problema. Naš mali tim u Lanternu imao je dovoljno sreće da još nije trebao opsežan dopust zbog žalosti, ali sretan sam što znam da kada se to neizbježno dogodi, nećemo se morati mučiti da riješimo politiku ili ostaviti zaposlenike nesigurnima.

Želio sam da naša politika odražava stvarne potrebe (a ne samo nasumični broj)

Standardna politika o dopustu za pokojnika je tri dana za smrt člana uže obitelji, a moguće je i jedan dan za nepovezanu obitelj ili prijatelje, a općenito se očekuje da će se ovaj dopust uzeti odmah nakon gubitka.

U međuvremenu, Lantern Research procjenjuje da je potrebno više od 150 sati rada (koje često trebate završiti tijekom radnog vremena) samo da biste se snašli u logističkim aspektima smrti, ako ste odgovorni. To je definitivno bio slučaj sa mnom, a pokušavanje uskladiti te zadatke s ograničenim vremenom odmora dok istovremeno radim svoj posao činilo mi se potpuno nedostižnim. Osim toga, nije mi ostavio vremena ni za rješavanje tuge. Dok sam došao do mjesta gdje to mogu učiniti, osjećao sam se kao da svi očekuju da nastavim dalje (iako podaci pokazuju da tuga utječe na ljude godinama, možda i doživotno, nakon stvarnog gubitka).

Ne kažem da bi poslodavci trebali ljudima dati godine dopusta za posmrtnu osobu, ali tri dana se čine kao proizvoljna i nerealna brojka. Naša osnova u Lanternu je tri tjedna plaćenog dopusta za člana uže obitelji i tjedan dana za članove šire obitelji, s nekim ključnim detaljima koji podržavaju različite potrebe obrade i rasporede:

  • Ovaj broj je pod, a ne strop. Očekujemo da će ljudi uzeti barem toliko, ali ako osjete da im treba više, to postaje razgovor s njihovim upraviteljem.
  • Ti dani se mogu podijeliti i uzeti u bilo koje vrijemetrebaju li zaposlenici vrijeme prije smrti, neposredno nakon ili čak mjesecima ili godinama kasnije (kao što je uzimanje slobodnog dana na godišnjicu smrti).
  • Srodstvo pokojnika utvrđuju naši zaposlenici. Uostalom, tko smo mi da kažemo da bliskog prijatelja ne treba smatrati članom uže obitelji i da njihova smrt nije tako teška kao bratova? Vjerujemo našim zaposlenicima da će nam reći što im je potrebno.

Ako vlasnici tvrtki nisu sigurni koliko vremena posvetiti, uvijek ih potičem da razmisle o tome što žele za sebe i da razmisle hoće li to dati svojim zaposlenicima. Ako se dovedete u situaciju da nekoga izgubite, bi li tri dana bila dovoljna?

Želio sam stvoriti sustave tako da zaposlenici mogu neprimjetno prekinuti vezu

Čak i kad sam bio na odmoru nakon što mi je baka umrla, osjećao sam da se moram zauzeti za svoj tim. Bilo je stvari koje su im trebale od mene da bi stvari tekle, a ja nisam želio ništa ostaviti iza sebe. Ostao sam na raspolaganju, ali bilo je teško brinuti se o sebi dok mi je mozak još bio napola na poslu.

U Lanternu nastojimo stvoriti očekivanje da se ljudi mogu i trebaju stvarno isključiti dok su na odmoru, a mi ćemo nastaviti raditi za njih. Kada vlasnici tvrtki brinu o gubitku produktivnosti tijekom tog vremena, postoji nekoliko stvari na koje ih rado podsjetim. Prvo, čak i ako vaš zaposlenik tehnički radi danonoćno, on ne radi punim kapacitetom ako se osjeća potišteno, tako da ćete ionako vjerojatno izgubiti tu produktivnost.

Ali, više od toga, ako posao zapravo ne može funkcionirati nakon što netko od vaših suigrača ode, to je poslovni problem, a ne osobni. Trudimo se izgraditi pristupačnost i transparentnost u načinu na koji svaki zaposlenik radi u našem timu tako da ništa u potpunosti ne ovisi o jednoj osobi. Na primjer, vodimo ažurnu dokumentaciju o projektima u tijeku, svi naši CRM podaci središnji su za Hubspot, a svaki zaposlenik, formalni ili neformalni, s njima neprestano komunicira o stvarima koje želi. Preradi to.

Razmislite kako se pripremiti za nekoga na roditeljskom dopustu ili odmoru, a zatim to uključite u svoje svakodnevne rutine kako bi netko drugi mogao sudjelovati u bilo kojem trenutku (budući da obično ne možete planirati kada će nastupiti smrt). Pobrinite se da nakon gubitka zaposlenici moraju raditi što je manje moguće i da tim ne mora testirati njihovu komunikaciju dok tuguju.

Željela sam podršku da preživim godišnji odmor

Konačno, želio sam biti siguran da naša ožalošćena podrška nadilazi puko davanje vremena našim zaposlenicima. Čak i dok završavam godišnji odmor nakon gubitka bake i spremam se vratiti na posao, nije da zastanem zbog svoje tuge kad uđem u ured. Željeli smo imati inkluzivnu kulturu tugovanja kako se zaposlenici ne bi osjećali prisiljenima skrivati ​​kroz što prolaze.

Velik dio toga nudi našim zaposlenicima obuku o „tugovanju na radnom mjestu“, tako da svi razumiju kako razgovarati s ožalošćenim suigračem i što stvarno mogu učiniti da im pomognu. Također razumijemo da se tuga širi izvan kuće, stoga razumijemo kada veliki globalni događaji mogu utjecati na naše zaposlenike i dajemo im vremena i prostora da i zbog toga tuguju.

Iako bi neki mogli tvrditi da pomaganje zaposlenicima da se nose s tugom nije posao, ako utječe na vaše zaposlenike, utječe i na vaše poslovanje. Stavljajući čovjeka ispred tvrtke i dajući svom timu prostor i podršku za proces, osjećat će se angažiranijim, odanijim vašoj tvrtki i sigurnijim u svoju sposobnost da vrate svoje najbolje na posao (kada se ponovno spreman).

Leave a Reply

Your email address will not be published.